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当企业转型痛并成长着从索尼日立转型反观联想

发布时间:2021-09-09 16:21:59 阅读: 来源:矿用通信电缆厂家

企业转型,痛并成长着——从索尼、日立转型反观联想转型之路

2001年新联想制定了三年规划,结果却远远没有达到预期目标。新联想一直期望能够成功转型到IT服务另外有几种类型的材料领域,做“中国的IBM”,但是2003年公布IT服务亏损0.23363亿港元,营业额只占总体业务量的0.7%。面对企业经营与外界市场的各种压力,新联想不得不进行重新定位。从积极的意义上来说,转型对于企业是件好事,三星中国公司总裁李亨道将“转型”与“成长”结合起来,说明了企业转型是企业的一种再生、一种优化的促进力量。但是,转型也是一次生死的转折点,企业因为转型失败而消亡的案例也是举不胜举。企业转型是面向每个企业成长过程中必须面对的力量,那么,企业如何才能“转型并成长着”?

企业转型,从哪里下手?

IBM这头大象“跳着舞”成功的转型堪称是企业转型案例中的经典。郭士纳把转型策略归纳的很简单,就是不说空话,先从“运营(利润)入手”。这也就是说,转型并不是先对企业的愿景、战略、文化、组织结构等内容开刀。试想,一个连经营都面临危机的公司,愿景、战略的方向从哪里来?文化、组织结构又服务于什么样的目标?因此,战略转型,首先就是搭建一个持续经营的业务结构,而同时要辅助以战略、文化、组织来搭建转型体系。何时是转型的最佳时机?是出现严重亏损时?经营增长开始放缓时?没有达到预期目标时?甚至增长如日中天时?当然危机越早发现越有利于企业着手转型。但是我们看到,即使像IBM、索尼、日立、三星、Intel等国际优秀的公司也是在经营出现严重亏损、已经引起股东强烈不满的时候不得已进行转型的,那么这个时期转型的关键点就是,企业如何保持并发挥原有的核心竞争优势,使新的业务结构增加而不是分散原有的竞争优势。简单而言,就是企业能否成功实现能力复制的问题。

我们认为,复制成功首先解决两个问题,业务结构和运营模式的转变。下面我们从这两个角度寻找转型的规律。

规律之一:暗渡陈仓——培养明天的“明星”业务

纵观索尼、日立、IBM转型过程,培养承接原有核心能力并符合市场发展趋势的业务,从而搭建一个新老业务共存、互相支撑的平台。在此原则之下,各个公司又有着自己不同的做法。

索尼作为全球第二大消费类电子产品制造商,2002财年报告指出亏损额高及时拧紧;达1111亿日元(约合9.26亿美元),达到8年来最大季度净亏损。但是在90年代互联兴起的时候,娱乐业和游戏业却悄然成长起来。索尼通过收购哥伦比亚三星电影公司、发展索尼的游戏产业作为电子产品的内容业务。在2003年财年中,游戏和电影业务贡献的利润占到了总利润的92.61%。在索尼看来,电子产品是硬件,音乐电影是软件,游戏则是两者结合的产物,这是索尼的产业布局。由此可以看出,在索尼发展硬件产品的时期,一些既符合未来发展趋势,同时与目前产业息息相关的产业,在悄无声息的进行积累。换句话说,未来产业是当时产业的延伸,当旧的产业逐渐走向衰竭的时候,新的产业也已经经历过了成长的阶段,接下来的就是像新老更替那样自然,转移的只是重点,而不是慌乱的再去“找”一个产业来接替新产业。与此同时,索尼的核心竞争力——小型化电子产品的创新,成功的转变为帮助装备更的丈量游戏娱乐的内容与形式一体化的创新。

反观日立,虽然赖以起家的电力、家电、电子产业,但从上个世纪80年代开始,电子产品的利润率开始下滑。2002财年的营业数字,日立集团的总营业额为683亿美元,其中家电业务仅占到10%。但日立的信息以及通讯部门业务竟占到了整个集团营业额的34%,并一跃成为了日立的骨干业务。这不是偶然的,因为早在1969年就成立了世界上第一个专门从事软件开发的工厂,几乎是和半导体市场刚刚崛起同时建立的。所以日立很容易的从电子产品业务转型到一条与IT制造领域以及其他的与信息产业相关的发展道路。

应该说,能够有如此远见的企业属于少数。但是从另一个方面说明,如果能够顺利的实现核心能力向新业务的复制,势必需要一个较为长期的时间,在这个阶段中,核心竞争力能很好的向新业务逐渐渗透,而新的业务对核心竞争力起到一定的牵引作用,从而达到新旧业务的互动和融合。

相比而下,最近因此两种机型也都可以满足联想再次转型隐藏的潜在危机。事实证明,三年前联想将自己定位在“IT服务”的战略是不成熟的,归纳起来就是联想的核心竞争力来源于络渠道,但是其业务重点放在IT服务领域无法发挥其自身的核心竞争力,结果导致的是分散了资源,顾此失彼。2004年新的未来三年的定位实施了“回归PC”的收缩战略,将业务定位于“核心业务”和“重点业务”。而将IT服务、络产品和软件外包来归属于“未来增值型业务”。这使得联想处于一个这样的战略状态:以主业为核心,继续保持自身的竞争力;同时又发展与之相关联的其

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